Donner Copilot à tout le monde n'est pas une stratégie IA

Voici à quoi ressemble la stratégie IA dans la plupart des entreprises avec lesquelles j’ai échangé: le service informatique achète un lot de licences Microsoft Copilot. Quelqu’un de l’informatique ou un formateur externe organise quelques ateliers génériques. Il y a un document de gouvernance. Des slides mentionnent l’« IA responsable ». Et puis… rien ne change vraiment.

Les gens utilisent ChatGPT comme ils utilisaient Google. Les plus ambitieux essaient d’aller plus loin, se heurtent à un mur et reprennent leurs anciens workflows. Six mois plus tard, un membre de la direction demande: « Est-ce que notre investissement dans l’IA nous rapporte quelque chose? » Et personne n’a de bonne réponse.

J’ai vu ce schéma partout. Et je crois savoir pourquoi il se répète.

Le piège de l’informatique

Dans presque toutes les entreprises avec lesquelles j’ai échangé, l’IA dépend de l’informatique. Elle relève du CTO ou du CIO. Il y a parfois un « responsable de l’IA », qui relève lui aussi du CTO ou du CIO.

C’est parfaitement logique si vous considérez l’IA comme une technologie. Et c’est précisément le problème.

Quand l’IA appartient à l’informatique, elle est traitée comme un déploiement logiciel. Il y a un plan de projet. Un calendrier. Une évaluation des fournisseurs. Un contrôle de sécurité. Et un plan de formation qui ressemble à tous les autres plans de formation logicielle que vous avez déjà vus: voici les fonctionnalités, voici où cliquer, voici notre politique de données, bonne chance.

Mais l’IA est d’un autre ordre que le passage de Slack à Teams. La comparaison la plus honnête que je puisse faire, c’est Internet lui-même: un média entièrement nouveau plutôt qu’un logiciel de plus, qui change le fonctionnement de tout le reste.

En 1998, l’économiste Paul Krugman, lauréat du prix Nobel, avait prédit que l’impact d’Internet sur l’économie ne serait « no greater than the fax machine’s » (en substance: « pas supérieur à celui du télécopieur »). C’était l’un des esprits les plus brillants au monde, mais il écrivait sur un sujet qu’il ne comprenait pas assez bien. Les décideurs d’aujourd’hui devraient au moins envisager qu’ils puissent commettre la même erreur.

Le push contre le pull

L’approche standard repose sur le push: l’entreprise décide que tout le monde a besoin de l’IA, achète les licences, impose la formation et s’attend à ce que l’adoption suive. Elle vient d’en haut, elle est uniforme et elle suppose que les gens changeront leurs workflows parce qu’on le leur a demandé.

J’ai essayé cette méthode une fois chez Carewell, pas avec l’IA, mais avec un outil de gestion de projet. Nous avons déployé ClickUp dans toute l’entreprise. Formé tout le monde. Rendu son usage obligatoire.

L’équipe l’a ignoré.

Les gens n’adoptent pas un outil parce qu’on le leur impose. Ils adoptent les outils qui leur simplifient la vie. C’est une vérité élémentaire, et pourtant la plupart des stratégies IA l’ignorent complètement.

Ce qui fonctionne vraiment, c’est le pull: vous rendez l’IA si visiblement et indéniablement utile que les gens veulent participer. Ils viennent vous demander comment démarrer, au lieu que vous les traîniez dans une salle de formation.

La différence est énorme. Le push pousse les gens à cliquer sur les boutons parce qu’ils y sont obligés. Le pull attire les personnes réellement curieuses de découvrir ce que l’outil peut faire.

Ce que je ferais dès lundi matin

Si un CEO venait me voir et disait: « D’accord, Fabian, j’ai compris, ce n’est pas un projet informatique. Alors concrètement, je fais quoi? », voici ce que je lui répondrais.

Trouvez les personnes curieuses

Il y en a dans chaque entreprise. Ce sont les personnes qui essaient toujours de nouvelles choses, qui ont appris quelque chose toutes seules le week-end dernier simplement parce que le sujet leur paraissait intéressant, qui vous envoient des liens vers leurs trouvailles. Elles utilisent probablement déjà l’IA de leur côté, peut-être même en secret, parce que personne ne leur en a officiellement donné l’autorisation.

Repérez-les. Peu importe leur département. En fait, c’est même mieux si elles viennent de départements différents: marketing, ventes, opérations, produit, RH. Vous voulez mélanger les points de vue, pas réunir une salle pleine d’ingénieurs.

Donnez-leur des outils, du temps et un objectif ouvert

Donnez à ce groupe accès aux meilleurs outils IA disponibles. Pas seulement Copilot: donnez-lui Claude, ChatGPT, Perplexity, des outils de génération d’images, des outils de programmation. Laissez-le explorer largement.

Réservez du temps à cette activité. Appelez-la comme vous voulez: hackathon, sprint d’innovation, journée de labo IA. Mais rendez-la concrète: bloquez les calendriers, donnez-lui un nom et protégez ce temps des tâches « plus urgentes » qui ne manqueront pas d’essayer de le dévorer.

L’objectif doit rester ouvert, mais concret. Pas « explorer les possibilités de l’IA » (trop vague, rien n’en sortira), mais pas non plus « automatiser le processus de reporting trimestriel » (trop précis, cela tue la créativité). Essayez plutôt: « Trouvez trois tâches de votre travail quotidien dans lesquelles l’IA pourrait faire une vraie différence, et réalisez une première démo d’au moins l’une d’elles. »

Le mot-clé est démo. Pas un rapport. Pas des slides. Quelque chose que vous pouvez montrer à une autre personne et qu’elle comprend immédiatement.

Demandez-leur de montrer, pas d’expliquer

C’est ici que le vrai travail se fait. Tout ce que ce groupe construit ou découvre doit être montré aux autres. Pas lors d’une présentation formelle, juste au détour d’une réunion d’équipe, dans le chat de l’entreprise ou autour d’un café.

Quand une personne du marketing voit quelqu’un des ventes faire la démo de quelque chose que l’IA a construit en un après-midi, un déclic se produit. Son cerveau commence à faire des liens: « Attendez, si elle peut faire ça pour les ventes, pourrait-elle faire ce truc auquel je consacre trois heures chaque semaine? »

La plupart des gens ont du mal à transposer ce qu’ils voient l’IA faire à une autre tâche de leur propre travail. Vous devez vous rapprocher au maximum de leur quotidien. Les démos abstraites ne fonctionnent pas. Les démos concrètes, auxquelles ils peuvent s’identifier, oui.

Il y a un dicton allemand que j’adore: steter Tropfen höhlt den Stein — goutte après goutte, l’eau creuse la pierre. C’est exactement ainsi que l’IA s’adopte réellement: grâce à un flux régulier de moments « regardez ce que je viens de faire » qui changent peu à peu la perception de ce qui est possible, bien plus que par un grand coup d’éclat.

Repérez le pull

Vous saurez que ça fonctionne quand les gens commenceront à venir vers vous. Quand une personne qui ne faisait pas partie du groupe initial dira: « Hé, je peux essayer aussi? » Quand un responsable d’équipe demandera si l’IA pourrait résoudre un problème précis. Quand vous entendrez quelqu’un dire en réunion: « Je me demande si nous pourrions utiliser l’IA pour… »

Chez Carewell, notre CEO s’est servi de notre système IA d’entreprise pour rédiger un dossier de candidature à un accélérateur de startups. Une tâche qui lui aurait normalement pris quatre heures n’en a demandé qu’une demi-heure, parce que le système connaissait déjà notre entreprise, notre marché et notre histoire. Il a partagé ce résultat dans le chat de l’équipe.

Dans l’heure, quelqu’un d’autre est venu me voir: « Je peux commencer à l’utiliser moi aussi? »

Ce seul moment de pull vaut plus que cent sessions de formation obligatoires.

Pourquoi l’impulsion doit venir d’en haut

J’ai dit que l’IA ne devait pas dépendre de l’informatique. Mais elle ne peut pas non plus reposer sur un mouvement de terrain sans soutien. Elle a besoin du soutien visible et actif du CEO et de l’équipe de direction.

Leur simple permission ne suffit pas: une véritable adoption de l’IA change la manière dont l’entreprise fonctionne. Les processus doivent être repensés. Les connaissances qui restent dans la tête des gens doivent être formalisées et rendues accessibles. Les équipes doivent partager ce qu’elles savent au lieu de garder leurs connaissances dans leurs propres silos. Rien de tout cela n’arrive sans que la direction dise: « C’est important, et nous y consacrons vraiment du temps. »

La stratégie IA est une stratégie d’entreprise. Elle touche toutes les fonctions: la manière dont les ventes préparent leurs rendez-vous, dont les RH intègrent les nouvelles recrues, dont l’équipe produit prend ses décisions, dont le CEO anime les réunions de direction. Cela dépasse largement le cadre d’un projet informatique. C’est une transformation de l’organisation, et la direction doit en assumer la responsabilité.

Ce que personne ne veut entendre

Le point difficile à entendre: les gens n’acquerront pas de nouvelles compétences par magie. Ils ne vont pas spontanément repenser leurs processus. Ils ne vont pas soudain commencer à consigner les connaissances qu’ils gardent en tête.

Tout cela exige un effort délibéré, dont l’essentiel n’a rien à voir avec la technologie. Le changement organisationnel est difficile. Il est désordonné. Il est lent. Et les revers ne manquent pas.

Mais c’est aussi la seule voie qui mène à quelque chose de concret. Le déploiement de Copilot dans toute l’entreprise, accompagné d’une formation en ligne générique, produira des résultats génériques. Une approche réfléchie commence à petite échelle, prouve sa valeur, crée du pull puis prend de l’ampleur à partir de là. C’est ainsi que l’IA finit par changer réellement le fonctionnement de votre entreprise.

Et c’est urgent pour une raison: les connaissances en IA s’accumulent et se renforcent. La progression est exponentielle plutôt que linéaire. Chaque semaine consacrée à apprendre et à construire rend la semaine suivante plus productive. Ce qui veut dire que chaque semaine d’attente creuse l’écart. J’explique plus en détail pourquoi vous ne pourrez pas simplement rattraper votre retard plus tard.

Pour aller plus loin

Si vous êtes dirigeant et que vous vous demandez « d’accord, mais à quoi ressemble le système en pratique? », j’ai écrit un guide détaillé sur la mise en place d’un Company AI Operating System. Il aborde l’architecture, la gestion des connaissances, les habitudes quotidiennes, tout.

Mais commencez ici. Posez d’abord le bon cadre stratégique. Comprenez que l’enjeu est organisationnel, bien au-delà d’un déploiement logiciel. Les outils et les systèmes suivront naturellement une fois ce changement de perspective acquis.

Et si vous n’êtes pas dirigeant? Si vous êtes la personne curieuse que je décrivais plus haut, celle qui expérimente déjà l’IA de son côté, il est peut-être temps de montrer ce que vous faites. Montrez-le à quelqu’un. Lancez la conversation. Soyez la première goutte d’eau.

Et si vous lisez ceci depuis l’intérieur d’un de ces déploiements Copilot (outils bloqués, formations génériques et tout le reste), j’ai écrit le pendant côté employé: Votre entreprise a bloqué ChatGPT. Et maintenant?