Copilot für alle ist keine KI-Strategie

So sieht KI-Strategie bei den meisten Unternehmen aus, mit denen ich gesprochen habe: Die IT kauft einen Haufen Microsoft-Copilot-Lizenzen. Jemand aus der IT oder ein externer Trainer hält ein paar generische Workshops. Es gibt ein Governance-Dokument. Ein Slide-Deck erwähnt «verantwortungsvolle KI». Und dann… ändert sich nicht wirklich viel.

Die Leute nutzen ChatGPT genau so, wie sie vorher Google genutzt haben. Die Ambitionierten versuchen mehr, stossen an eine Wand und kehren zu ihren alten Workflows zurück. Sechs Monate später fragt jemand aus der Führung: «Bringt uns unsere KI-Investition eigentlich etwas?», und niemand hat eine gute Antwort.

Ich sehe dieses Muster überall. Und ich glaube, ich weiss, warum das immer wieder passiert.

Die IT-Falle

In fast jedem Unternehmen, mit dem ich gesprochen habe, hängt KI bei der IT. Sie berichtet an den CTO oder den CIO. Manchmal gibt es einen «Head of AI» — der ebenfalls an den CTO oder CIO berichtet.

Das ergibt vollkommen Sinn, wenn du KI als Technologie betrachtest. Und genau das ist das Problem.

Wenn KI bei der IT liegt, wird sie wie ein Software-Rollout behandelt. Es gibt einen Projektplan. Es gibt einen Zeitplan. Es gibt eine Bewertung der Anbieter. Es gibt einen Security-Review. Es gibt einen Schulungsplan, der aussieht wie jeder andere Software-Schulungsplan, den du je gesehen hast: Hier sind die Features, so klickst du die Buttons, hier ist unsere Datenrichtlinie, viel Erfolg.

Aber KI ist nicht wie der Wechsel von Slack zu Teams. Der ehrlichste Vergleich, den ich kenne, ist das Internet selbst: keine neue Software, sondern ein völlig neues Medium, das verändert, wie alles funktioniert.

Der Nobelpreisträger Paul Krugman prognostizierte 1998 in einem bis heute oft zitierten Statement, der Einfluss des Internets auf die Wirtschaft werde «nicht grösser sein als der des Faxgeräts». Er war einer der klügsten Köpfe der Welt und schrieb über etwas, das er nicht tief genug verstanden hatte. Entscheidungsträger in Unternehmen sollten heute zumindest in Betracht ziehen, dass sie denselben Fehler machen könnten.

Push vs. Pull

Der Standardansatz ist ein Push: Das Unternehmen entscheidet, dass alle KI brauchen, kauft die Lizenzen, drückt die Schulung durch und erwartet, dass die Adoption von selbst folgt. Es ist top-down, es ist einheitlich, und es geht davon aus, dass Leute ihre Workflows ändern, nur weil man es ihnen gesagt hat.

Das habe ich einmal bei Carewell versucht — nicht mit KI, sondern mit einem Projektmanagement-Tool. Wir haben ClickUp unternehmensweit ausgerollt. Alle geschult. Zur Pflicht gemacht.

Das Team hat es ignoriert.

Leute übernehmen Tools nicht, weil man es ihnen sagt. Sie übernehmen Tools, die ihnen das Leben leichter machen. Das ist eine derart simple Wahrheit — und trotzdem ignorieren die meisten KI-Strategien sie komplett.

Was wirklich funktioniert, ist ein Pull: Du machst KI so sichtbar und unbestreitbar nützlich, dass Leute mitmachen wollen. Sie kommen zu dir und fragen, wie sie anfangen können, statt dass du sie in einen Schulungsraum zerrst.

Der Unterschied ist gewaltig. Push bringt dir Leute, die auf Buttons klicken, weil sie müssen. Pull bringt dir Leute, die wirklich neugierig sind, was das Ding kann.

Was ich am Montagmorgen tatsächlich tun würde

Wenn ein CEO zu mir käme und sagte: «Okay Fabian, ich hab’s kapiert, das ist kein IT-Projekt. Was mache ich jetzt konkret?», dann würde ich ihm Folgendes sagen.

Finde deine neugierigen Leute

Jedes Unternehmen hat sie. Die, die ständig Neues ausprobieren, die sich am letzten Wochenende etwas selbst beigebracht haben, nur weil es interessant klang, die dir Links zu Dingen schicken, die sie entdeckt haben. Wahrscheinlich nutzen sie KI schon längst auf eigene Faust — vielleicht sogar heimlich, weil ihnen nie jemand offiziell die Erlaubnis dazu gegeben hat.

Finde sie. Es spielt keine Rolle, aus welcher Abteilung sie kommen. Tatsächlich ist es besser, wenn sie aus verschiedenen Abteilungen kommen — Marketing, Sales, Ops, Produkt, HR. Du willst eine Mischung an Perspektiven, keinen Raum voller Engineers.

Gib ihnen Tools, Raum und ein grobes Ziel

Gib dieser Gruppe Zugang zu den besten verfügbaren KI-Tools. Nicht nur Copilot — gib ihnen Claude, ChatGPT, Perplexity, Bildgenerierungs-Tools, Coding-Tools. Lass sie breit erkunden.

Schaff dafür fest reservierte Zeit. Nenn es, wie du willst — ein Hackathon, ein Innovation Sprint, ein AI Lab Day. Aber mach es real: Blockier die Kalender, gib dem Ganzen einen Namen und schütz es vor «dringenderer» Arbeit, die garantiert versuchen wird, es aufzufressen.

Das Ziel sollte grob, aber greifbar sein. Nicht «KI-Möglichkeiten erkunden» (zu vage, dabei kommt nichts raus), aber auch nicht «die Pipeline für den Quartalsbericht automatisieren» (zu spezifisch, killt jede Kreativität). Eher so etwas wie: «Findet drei Dinge in eurem Arbeitsalltag, bei denen KI einen echten Unterschied machen könnte, und baut für mindestens eines davon eine grobe Demo.»

Das Schlüsselwort dabei ist Demo. Kein Bericht. Kein Slide-Deck. Etwas, das du jemandem zeigen kannst und die Person es sofort versteht.

Zeigen statt erzählen lassen

Das ist der Teil, der die eigentliche Arbeit macht. Alles, was diese Gruppe baut oder entdeckt, sollte anderen gezeigt werden. Nicht in einer formellen Präsentation, einfach beiläufig: in einem Team-Meeting, im Firmenchat, beim Kaffee.

Wenn jemand aus dem Marketing sieht, wie jemand aus dem Sales etwas demonstriert, das KI an einem Nachmittag gebaut hat, macht es klick. Das Gehirn fängt an, Verbindungen zu ziehen: «Moment — wenn es das für die kann, könnte es dann nicht auch das Ding übernehmen, für das ich jede Woche drei Stunden brauche?»

Die meisten Menschen tun sich schwer damit, von einer Sache, die sie KI tun sehen, auf eine andere Sache in ihrer eigenen Arbeit zu schliessen. Du musst so nah wie möglich an das ran, was sie kennen. Abstrakte Demos funktionieren nicht. Konkrete, nachvollziehbare schon.

Es gibt ein Sprichwort, das ich liebe: Steter Tropfen höhlt den Stein. Genau so funktioniert echte KI-Adoption. Nicht ein grosser Knall, sondern ein stetiger Strom von «schau, was ich gerade gebaut habe»-Momenten, die nach und nach verändern, wie Leute darüber denken, was möglich ist.

Achte auf den Pull

Du merkst, dass es funktioniert, wenn Leute anfangen, zu dir zu kommen. Wenn jemand, der nicht in der ursprünglichen Gruppe war, sagt: «Hey, kann ich das auch mal ausprobieren?» Wenn ein Team Lead fragt, ob KI bei einem bestimmten Problem helfen könnte. Wenn du in einem Meeting aufschnappst, wie jemand sagt: «Ich frage mich, ob wir KI für … einsetzen könnten…»

Bei Carewell hat unser CEO unser Company-AI-System genutzt, um eine Bewerbung für einen Startup-Accelerator zu schreiben. Was normalerweise vier Stunden gedauert hätte, war in einer halben Stunde erledigt — weil das System unser Unternehmen, unseren Markt und unsere Geschichte schon kannte. Er hat das im Teamchat geteilt.

Innerhalb einer Stunde kam jemand anders auf mich zu: «Kann ich das auch nutzen?»

Dieser eine Moment von Pull ist mehr wert als hundert Pflichtschulungen.

Warum das von ganz oben kommen muss

Ich habe gesagt, KI sollte nicht bei der IT liegen. Aber sie kann auch nicht einfach eine Graswurzelbewegung ohne Rückhalt sein. Sie braucht sichtbare, aktive Unterstützung vom CEO und vom Führungsteam.

Nicht, weil du ihre Erlaubnis brauchst, sondern weil echte KI-Adoption verändert, wie das Unternehmen arbeitet. Prozesse müssen neu gedacht werden. Wissen, das nur in den Köpfen der Leute existiert, muss formalisiert und zugänglich gemacht werden. Teams müssen teilen, was sie wissen, statt es in ihren eigenen Silos zu behalten. Nichts davon passiert, ohne dass die Führung sagt: «Das ist wichtig, und wir investieren echte Zeit hinein.»

KI-Strategie ist Unternehmensstrategie. Sie betrifft jede Funktion: wie Sales sich auf Meetings vorbereitet, wie HR neue Leute einführt, wie Produkt Entscheidungen trifft, wie der CEO Führungsmeetings leitet. Das ist kein IT-Projekt. Das ist eine organisatorische Transformation — und Transformationen brauchen Verantwortung von ganz oben.

Der Teil, den niemand hören will

Der unbequeme Teil: Menschen werden sich nicht einfach von selbst weiterbilden. Sie werden ihre Prozesse nicht spontan neu gestalten. Sie werden nicht plötzlich anfangen, das Wissen aufzuschreiben, das sie im Kopf mit sich herumtragen.

All das braucht bewussten Einsatz, und das meiste davon hat nichts mit Technologie zu tun. Es ist organisatorischer Wandel, und organisatorischer Wandel ist hart. Er ist unübersichtlich. Er ist langsam. Er ist voller Rückschläge.

Aber es ist auch der einzige Weg, der wirklich zu etwas Sinnvollem führt. Ein unternehmensweiter Copilot-Rollout mit generischem Online-Training bringt dir generische Ergebnisse. Ein durchdachter Ansatz, der klein anfängt, Wert beweist, Pull erzeugt und darauf aufbaut — so bekommst du KI, die wirklich verändert, wie dein Unternehmen arbeitet.

Und hier liegt die Dringlichkeit: KI-Wissen verstärkt sich selbst. Es wächst nicht linear, es wächst exponentiell. Jede Woche, die du mit Lernen und Bauen verbringst, macht die nächste Woche produktiver. Das heisst: Jede Woche, die du wartest, macht die Lücke grösser. Ich habe mehr darüber geschrieben, warum du später nicht einfach mit Geld aufholen kannst.

Wie es weitergeht

Wenn du das hier als Führungsperson liest und denkst «okay, aber wie sieht das System konkret aus?» — ich habe einen ausführlichen, praktischen Guide darüber geschrieben, wie man ein Company AI Operating System baut. Er deckt die Architektur ab, das Wissensmanagement, die täglichen Gewohnheiten, alles.

Aber fang hier an. Bring zuerst das strategische Denken in Ordnung. Versteh, dass es hier um organisatorischen Wandel geht, nicht um eine Software-Einführung. Die Tools und Systeme folgen von selbst, sobald sich das Mindset verschiebt.

Und wenn du keine Führungsperson bist? Wenn du die neugierige Person bist, die ich vorhin beschrieben habe, die schon auf eigene Faust mit KI experimentiert, dann ist es vielleicht Zeit, zu zeigen, was du machst. Zeig es jemandem. Fang das Gespräch an. Sei der erste Tropfen.

Und wenn du das hier aus einem dieser Copilot-Rollouts heraus liest (gesperrte Tools, generische Schulungen und alles, was dazugehört), habe ich das Gegenstück aus Mitarbeitersicht geschrieben: Deine Firma hat ChatGPT gesperrt. Und jetzt?